小编 就产品战略而言，一般包括但不限于产品理念、产品结构、产品定位及客户细分、产品创新、产品标准化、产品质量标准等。可见，产品标准化（产品线）属于产品战略内容之一。鉴于对战略三个层次的理解不同，例如商业模式中也包括产品要素，支持体系中也包括设计研发，以上归属方式可能有异议。但是产品线属于“产品战略下的策略之一”是确定无疑的。
答：产品标准化不排斥创新。大家知道，创新是把“双刃剑”——不创新，产品就没有竞争优势，也就缺乏卖点；但创新过头了就是创伤。因为创新必然以牺牲开发效率、增加时间成本为代价。
实际情况是，许多企业把优化设计当作创新，例如一套户型图要讨论几稿才能定下来。这个过程貌似创新，实则可能是个人好恶使然，甚至这个所谓的创新结果在市场上早已有大量的类似户型了，只不过你不知道，你没有提前收集相关资料，或进行相关成果储备。临时抱佛脚似的优化设计不能算作创新。
一个企业的产品体系就像一个飞机，飞机头有创新的，但会有风险；两个翅膀是保护性的，就是为了打击对手；机身是企业的主力产品。发展产品研发与创新能力，是基于企业战略布局方向和对市场及客户需求的深入把握， 持续创新设计出满足消费者需求和自身能力的标准产品体系。产品研发与创新需要与每个项目的市场研究及策划工作有效联动起来，米乐m6官网登录入口标准化的产品体系可以指导每个项目快速的进行市场研究及策划，同时每个项目的市场研究及策划工作经验和知识也要作为产品研发与创新的重要输入，通过每个项目经验和知识的不断积累完善企业的标准产品体系。
在标准产品体系中， 针对不同类型客户需求的标准产品研发与创新理念不同， 最终是要做到产品研发与创新的良性循环。
答：这是对产品标准化的非完全认知。其实，产品标准化包括产品设计标准、营造标准（包括质量标准）、部品标准、成本标准等。标准化设计蓝图属于产品设计标准范畴。但即便是标准化设计蓝图，也不是简单、机械地复制，其必然是具有核心竞争力的、成熟的产品，例如万达商业广场。没有开发商会愚蠢地复制不具竞争力的产品，更何况一线企业。事实上，标准化蓝图都是历经多个项目的变更、优化后的结果。在房地产业界，人们对这类图纸有一个通俗的称呼：白图。
答：复制有一个基本前提，必须是同一个产品系列内的项目。举一个简单的例子：某个企业有三个产品系列，一个是低密度系列，一个是综合体系列，一个是城市公寓系列。假如低密度系列中有一个地中海式420㎡的独栋别墅，图纸已经非常成熟，而且颇受客户喜欢，那么，这个别墅的标准化蓝图就可以转化为“白图”，应用到其他统一风格的低密度项目中去，而绝不可能复制到城市公寓产品系列下的项目中去。其次，鉴于房地产项目之间总有或多或少的差异，所以是不可能做到百分百复制的。可复制的比例就是产品的标准化率。
答：通常意义上，产品标准化所包含的四个标准，核心标准是设计标准——只要实现一定程度上的设计标准化，营造标准（包括质量标准）、部品标准、成本标准等都可以相应地实现了。相信具备一定工程知识的人是很容易理解这一点的。
根据我们对三十多个一线企业产品线的研究结果，标准化程度比较高的企业的标准化率能达到80%以上，一般企业可以达到40%。产品设计标准包括规划设计标准、建筑设计标准、装修设计标准、景观设计、形象系统设计标准。制约标准化率提高的主要因素是土地面积、周边环境米乐m6官方网站，以及所在城市的自然条件等。例如，南方和北方城市的景观设计标准就不可能完全复制，而其他四个标准就相对容易复制。
答：的确如此。大而言之，按照所在区域和项目档次划分，住宅基本可以划分为四、五个具体类型，例如市区住宅，城郊结合部住宅、郊区住宅、临近自然景观或人文景观的住宅。相应地，不同住宅对应着不同的产品定位、建筑形态、目标客户。
例如万科的“金色”（GOLDEN）系列产品，在万科产品线中占据举足轻重的核心地位，包括金域蓝湾、金色家园、金色城市等，遍布全国大部分城市，但在城市中的中观区位都是位于城市中的住宅。作为覆盖各种住宅形态的专业住宅开发商，产品系列既可以按照区位划分，也可以按照建筑形态划分，还可以按照客户划分——没有什么实质区别。只不过按照客户类别划分显得更专业一些。但是常识告诉我们，项目的目标客户具有一定的灵动性。例如，在父母的资助下，新毕业的大学生也可以购买城市中的住宅。特别是万科又启动了商业地产产品线，其客户有如何细分、定位呢？
答：如果把一套房子视为一个独立产品的话（事实上就是），其实无论企业大小，都已经实现了一定程度的产品标准化。鉴于产品标准化主要是指不同项目的标准化，对中小企业而言，只要选取一个具有核心竞争力的、成熟的产品作为样板项目进行总结、复制即可。比如，某房企只开发二三线城市的公园周边的项目，只有一个产品系列，但从第三个项目起，就已经开始标准化了，而且标准化率已经达到了60%以上。
据我们统计，就算是中小企业，初始阶段的标准化率也可以达到30%左右。千万不要小瞧这个30%，它可以至少降低5%的成本，缩短两三个月的开发周期，对利润率的直接贡献将达7％以上。这就意味着原先是20%的利润率可以增加到27%。
推行标准化开发的最大的作用就是能够改变房地产开发的杠杆化水平：如果按照一个项目一个样的老的开发模式，根据现行的政策和项目成本构成，从取得土地到首期销售款流入，短则十个月、一年，长则一年半，杠杆化率可能是1/3－1/2；如果推行标准化开发，通常最先开工建设、最先销售的都是标准化产品，基本可以实现6－8个月就可以实现销售回款，杠杆化率可以达到1/4－1/5——资金效率可以提高一倍，自有资金利润率又何止一倍！是否推行标准化开发，与企业规模大小、项目数量多少没有多大关系，关键是认识问题。
答：这取决于企业的项目数量。类似于万科、绿城等项目数量超过100个的企业，产品线可能有五个以上。也只有如此，才能做到全业态覆盖。但对于中小企业来说，产品线不宜太多，有三个系列就差不多了。如果太多，很难形成聚焦效应。
答：确实有一些特殊的项目很难归类到任何一个产品系列中，就算是万科、绿城等也很难做到。所以，建议企业要做好产品组合。例如，某个企业有两个产品系列，建议其产品组合模型是xA＋yB＋N，意指A产品系列有x个项目，B产品系列有y个项目，另外还有 N个难以归类的特殊项目。
答：是的。推行标准化开发不但可以大幅度提高开发效率和效益，还可以降低管理的难度和复杂性，这也正式一线企业当初推行标准化开发的初始目的。
当初，随着多地域、多项目米乐m6官方网站、多形态项目格局的形成，那时的一线企业都碰到了现时“三多”企业存在的管理问题，例如企业本部与项目公司之间的权责边界问题、资源和能力保障问题、效率低下问题，突发事件层出不尽问题，等等。
这就像是转呼啦圈儿，转一个时，大多数人都能转好；增加到三、四个时，还能应付一阵子；但增加到七八个、十几个时，几乎没有人能行——除非专业选手。要成为专业化企业，首先就要实现从机会导向转变为战略导向——从拿到地后再去策划做什么项目，转变到自己擅长做什么项目，再去有目标地拿适合的土地。
为了破解遇到的管理问题，后来一些企业逐渐走上了标准化开发之路，专业化程度也就越来越高了。事实上，在不同发展模式下都存在管理幅度制约问题。为什么直到现在，几个“领头羊”企业所进入城市的数量都难以突破50个呢？绝不是城市数量少（我国人口大于100万的城市、重点经济城市有85个），而是产品模式和管理模式还是需要进一步突破。
同样道理，为什么中小企业很难突破五个城市、十个项目的开发格局？也是受“天花板”制约。这一阶段的“天花板”主要也是产品模式和管理模式。如果不推行标准化开发，不转变管理模式，“天花板”是难以突破的，也就难以实现企业持续发展，难以跨入下一个发展阶段。从这个意义上说，产品线属于战略范畴更是确定无疑了。(来源:宋延庆新浪博客)返回搜狐，查看更多
发布于 2024-02-27